III SEMARH - UNP

III SEMARH E II FÓRUM DE RECURSOS HUMANOS DA UNP:

MINHAS IMPRESSÕES

Autor: Mizael de Souza Xavier

Aluno do curso CST em Gestão de Recursos Humanos

Universidade Potiguar – UnP, Natal, Rio Grande do Norte

            Embora tenha durado muito pouco tempo e tenha disponibilizado tempo que considero insuficiente para tudo o que foi ensinado, a III SEMANA DE RH e o II FÓRUM DE RECURSOS HUMANOS da UnP, com certeza conseguiram alcançar os seus objetivos ao trazerem para os alunos temas relevantes para a sua formação acadêmica, pessoal e profissional. A começar pela excelência dos palestrantes e dos professores dos mini cursos que foram oferecidos, a UnP teve a oportunidade de somar conhecimentos e práticas à vida dos seus alunos, agregando valor ao seu currículo e à sua humanidade. De fato, todos os temas trataram a cerca daquilo que realmente é a base para o sucesso de qualquer empreendimento: as pessoas.

Como gerir equipes e solucionar conflitos

            O curso do qual participei tinha como tema COMO GERIR EQUIPES E SOLUCIONAR CONFLITOS, e foi ministrado pelo professor Wendell Araújo. Nele aprendemos que é preciso conhecer cada ser humano como ele é, de forma íntegra, holística, pois só assim poderemos nos comunicar e nos relacionar com excelência, evitando os conflitos desnecessários. Cada pessoa é uma cabeça um coração; possui personalidades e visões diferentes da vida. Cabe ao gestor e à liderança identificarem o perfil de cada colaborador e adequá-lo às necessidades da organização. Nem sempre isso acontece. Pessoas são colocadas em lugares errados na organização e não são valorizadas por seus talentos e habilidades. Quando os problemas surgem, elas acabam descartadas, quando poderiam ser relocados e colocados no lugar certo.

            Para que haja uma boa comunicação e se possam evitar alguns conflitos, o que falta nas pessoas é o reconhecimento das diferenças e das limitações de cada um, respeitando a individualidade, o tempo e o temperamento de cada pessoa, sem generalizações e sem aquela tentativa sempre inútil de enquadrar todas as pessoas dentro de uma única forma. O gestor de pessoas precisa estar atendo às necessidades individuais, à forma como cada um se manifesta na comunicação interpessoal, se de forma visual, auditiva ou sinestésica. Entender isso é fundamental para gerir equipes e solucionar conflitos. O dito popular que diz que “cada um é cada um e cada qual é cada qual”, deve ser entendido como uma verdade na organização, uma verdade capaz de nos libertar de muitos equívocos e construir estruturas sólidas para uma organização verdadeiramente perene.

O RH estratégico

            Na primeira palestra do evento, ministrada pelo senhor Márcio Muniz da Silva, Diretor Executivo do supermercado Nordestão, aprendemos sobre a importância da valorização do nosso cliente externo, aquele que dá vida à organização. Mais do que isso, pudemos entender um pouco da história desta grande empresa norteriograndense, descobrindo como ela conseguiu superar todas as expectativas e se firmar num mercado altamente competitivo, onde as multinacionais estavam se instalando. Os concorrentes, segundo a sua ideia, não são inimigos, mas poderosos aliados. São eles que nos levam a crescer mais e a nos fortalecer diante dos desafios do mercado. A frase que foi dita, “Benditos sejam os concorrentes porque nos fazem despertar”, resume isso de forma contundente.

            Outro assunto abordado e que foi um repetido pelos demais palestrantes, cada qual com uma visão diferente, mas sempre no sentido de completar o que já tinha sido exposto, foi a liderança. Para o senhor Márcio Muniz, o papel do líder deve ser estimular, entusiasmar, desenvolver um ambiente participativo, criativo e interativo, promovendo a sinergia. Mais que ser um gerente, um chefão, o líder precisa inspirar respeito e ser capaz de “energizar” a sua equipe, promovendo um processo de mudança na cultura organizacional, criando ambientes com limites flexíveis de autoridade e responsabilidade. Além de saber delegar, o líder precisa garantir que as pessoas certas estão nos lugares certos e no caminho certo.

            Este modelo de liderança contrasta com aquele que temos experimentado nas empresas em que trabalhamos: centralizador e hierarquizado, em que o funcionário é de fato alguém que exerce uma função, mas sem vida, sem opinião, sem participação alguma nas decisões da organização. A liderança que tivemos a oportunidade de aprender é mediadora de conhecimentos, habilidades e competências, que mantém a autoestima dos colaboradores enquanto os ouve e os apoia sem retirar a sua responsabilidade. Desta forma, o líder atua como um facilitador, alguém que realmente gere pessoas e não um cargo ou uma função. Ele não apenas serve como exemplo, como também inspira seus liderados a crescerem, a evoluírem como pessoas e profissionais.

            O que um líder pode fazer para operacionalizar essa realidade ideal na organização? Ele precisa tornar o trabalho importante, não apenas para o gestor, mas para toda a equipe. Todos precisam vestir a camisa da empresa e batalhar por ela. Também é necessário criar novos desafios, oportunidades de superação. O líder deve incorporar responsabilidade e autoridade á função ao invés de criar meros reprodutores de ordens; também adaptar as funções aos estilos, habilidades e motivações, incentivando o contato direto com os fornecedores e clientes. Como vimos a respeito do curso de solução de conflitos, cada pessoa deve ser vista como única e especial, diferente de todas as outras. Embora existam ações que devem ser comuns a todos os membros da equipe, a personalidade de cada um influenciará no modo como cada ação será executada e isto não pode ser desprezado.

            As empresas precisam com urgência de lideranças estratégicas centradas nas pessoas, que são a alma da organização. A sua missão, sua visão e seus valores são informações vitais a serem compartilhadas com todos para que haja um engajamento consciente e não apenas uma aderência despretensiosa. Os canais de comunicação interna devem estar livres de ruídos, para que a comunicação flua com eficiência e possa alcançar a todos. É necessário, ainda, proporcionar o treinamento e os recursos que as pessoas precisam para executar o seu trabalho. Não basta apontar o caminho, é essencial que os instrumentos necessários para trilhar este caminho até o seu objetivo estejam disponíveis a todos.

            Concluindo a palestra, o senhor Márcio Muniz da Silva, apresentou dez princípios da dimensão da liderança, princípios que envolvem incentivos à iniciativa individual, objetivos e metas pessoais claros, delegação como uma forma de desafiar, desenvolver e energizar os colaboradores; aconselhamento, valorização, apoio e coerência entre o discurso do líder e as suas práticas. Este é mais que um modelo de como se deve liderar uma equipe, mas se configura o âmago de todas as relações interpessoais e grupais em uma organização que pretende crescer e se fortalecer. Podemos enxergar em cada um desses princípios e em tudo o que foi dito anteriormente que não pode haver diferenças profundas na empresa, mas o partilhar de competências e habilidades, considerando a organização como um corpo que necessita trabalhar perfeitamente para alcançar os seus objetivos; um corpo com muitos e diferentes membros, mas cada um com a sua função e importância, de modo que todos cooperam com todos para o bem de todos.

O Coaching como princípio

            A segunda palestra, que foi proferida pela professora Patrícia Maia, da MAP Consultora, trouxe como tema O Coaching como princípio. Aprendemos a importância do coach na formação de uma liderança estratégica e eficaz, capaz de preparar pessoas transmitindo conhecimentos, habilidades e técnicas por meio de parceria, que desenvolve o potencial das pessoas e maximiza o seu desempenho. O Coaching parece funcionar como uma escola de líderes, treinando aqueles que irão gerir pessoas. Além disso, ele fornece estratégias para solução de problemas nas organizações, a otimização dos potenciais dos líderes e dos colaboradores e a transformação do ambiente organizacional em algo altamente eficaz.

            O foco do Coaching está na obtenção de melhores resultados, através de amplas perspectivas de aprendizado. Além de ser melhor direcionado, ele mantém um foco definido, sempre levando em conta os indivíduos, dando o apoio necessário, promovendo a readaptação e reduzindo a resistência. Conforme explicado pela professora Patrícia Maia, o Coaching não significa avaliação de desempenho, processo disciplinar ou apenas uma técnica. Ele também não pode ser tomado como uma terapia, como também não é seu papel dar respostas e soluções. O Coaching, na verdade, se preocupa com o desenvolvimento integral do ser humano na organização, de modo que ele aprende a conhecer, a ser e a fazer.

            Um dos seus pontos principais é o trabalho em equipe, explorando os pontos fortes e os pontos fracos de cada pessoa, bem como da própria organização. Através dos ensinamentos repassados, podemos perceber a importância do papel do líder numa organização, não como alguém que toma a frente e simplesmente conduz os seus liderados a executarem tarefas, mas como aquele que está do lado, agindo como um facilitador que promove o crescimento e o desenvolvimento dos seus colaboradores de forma integral. Esses líderes são treinados e capacitados para agirem assim e transformarem a organização em um ambiente de constante mudança, utilizando-se das habilidades e competências existentes para compor o sucesso de toda a organização.

Liderança e Engagement

            Fechando o evento, a palestra do professor Emerson Alencar, da Dale Carnegie Training, trouxe como tema um assunto relevante que se somou às discussões a cerca da importância da liderança e da participação ativa de todos os colaboradores numa organização: LIDERANÇA E ENGAGEMENT. Engagement significa “comprometimento” e deve fazer parte da preocupação dos diretores de qualquer empresa que deseja se firmar no mercado e alcançar o sucesso. Sem esse comprometimento não há como mover esforços em uma única direção, no sentido de fazer com que os colaboradores abracem a causa da empresa e juntos possam alcançar objetivos.

            A premissa é a de que colaboradores comprometidos são produtivos e esse comprometimento proporciona a inovação para a empresa. Mas o que é estar comprometido? Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização o fazem porque acreditam nela ou porque querem contribuir significativamente para o seu crescimento. A grande maioria dos trabalhadores de fato está preocupada com suas ambições pessoais, o que envolve ganhos financeiros e status. Preocupar-se com estas coisas não é errado, mas nem sempre produz o comprometimento que a empresa precisa para que o funcionário dedique-se com mais intensidade e possa alcançar resultados maiores e duradouros. É necessário algo mais.

            Os profissionais engajados e comprometidos com a organização se sentem pessoalmente e emocionalmente ligados a ela. Não é apenas o salário que os prende àquilo que fazem, mas um desejo genuíno de contribuir com a sua parte para que a empresa cresça e alcance os seus objetivos. Esses profissionais sentem orgulho em recomendar a organização em que atuam como local de trabalho para outras pessoas. Ao contrário do que muitos pensam ao afirmar que o que segura um empregado numa empresa é o salário que ela oferece, os profissionais comprometidos objetivam recompensas intrínsecas. Eles não são mercenários, não estão ali por dinheiro, mas pelo prazer de realizar o que gostam doar o máximo de si. Para eles, as organizações precisam estar atentas, cultivando-os perto de si, caso contrário os perderão para outras que proporcionem melhor qualidade de vida e maiores oportunidades de realizações pessoais e profissionais. Tais profissionais sentem sua ligação aos valores, ética e ações da organização.

            Para produzir o Engagement, a organização deve proporcionar um ambiente agradável e sadio, onde os profissionais possam trabalhar de maneira satisfatória, sem barreiras que impeçam o desenvolvimento do seu potencial e da sua criatividade. Os “ambientes tóxicos”, como explicou o professor Emerson Alencar, precisam ser evitados. Gerar resultados por meio do medo da pressão, do estresse e da mão de ferro, esgotar o potencial da equipe, sufocar a criatividade, liquidar a iniciativa, criar dependência, inibir a individualidade e afastar talentos são algumas das substâncias que intoxicam o ambiente organizacional e que precisam ser extirpadas, caso contrário, o comprometimento será improvável e a migração de talentos para outras empresas será apenas uma das consequências. Aqueles que ficarem, possivelmente trabalharão insatisfeitos, desmotivados e desestimulados a lutar pela empresa.

            O Engagement não é um tema que deva ser uma preocupação apenas do setor de Recursos Humanos de uma empresa, mas deve fazer parte do modelo de gestão, incluindo-se a direção e a área tática. Além disso, a ética no local de trabalho, ou a falta dela, é a causa para os problemas de falta de comprometimento. Gestores que não respeitam os seus colaboradores, que não cumprem com as suas obrigações de contratantes, que estimulam a competição ao invés da cooperação, que não elogiam nem recompensam os seus colaboradores, estão muito longe de conseguir algum tipo de comprometimento da parte deles. Ao invés de atrair e consolidar talentos, uma liderança antiética tende a estagnar-se e a permitir que os seus talentos sejam perdidos.

            Dentro desta temática, o papel do líder foi novamente evocado como essencial para esta nova realidade, a do comprometimento individual e da equipe de trabalho. O líder deve exercer uma liderança sustentável para conseguir o engajamento dos colaboradores, e isto inclui, segundo o professor Emerson Alencar, que ele esteja conectado às mudanças sutis e tenha sensibilidade contextual. Isto envolve uma visão do ser humano como um todo e da própria organização. O líder também deve interpretar os sinais do mercado e antecipar-se a ele, identificando as oportunidades e traçando as estratégias de ação. Elem disso, uma liderança sustentável e comprometida com a criação de um sentimento de engajamento deve criar valor no presente sem destruir os recursos do futuro.

O que vimos?

            O resultado de todas essas discussões foi resumido no final das palestras em um painel, onde a princípio havia as indicações do que as empresas precisam para alcançar a excelência:

·         Líderes engajados

·         Líderes hábeis

·         RH’s estratégicos

·         Líderes coaches

·         Líderes conhecedores de si mesmos

·         Líderes empreendedores

De fato, todas as discussões durante a III Semana de Recursos Humanos da UnP apontaram para uma necessidade cada vez mais crescente nas empresas de uma liderança comprometida e eficaz. O mundo está carente de líderes de verdade, de modelos a serem seguidos. As organizações possuem muitos sistemas e gerentes cuidando de cada detalhe, mas pouco se tem investido no cuidado com o lado humano da empresa, o capital intelectual, e porque não dizer, emocional e espiritual. Embora congressos, palestras, cursos, artigos científicos e inúmeros livros abordem o tema, o fato é que o papel do líder ainda não é uma realidade na maioria das empresas que conhecemos e trabalhamos. As quatro características de liderança descritas acima ainda precisam ser conhecidas, reconhecidas, valorizadas, fomentadas, cultivadas, estimuladas e praticadas. Pouco se tem feito na prática.

Após as últimas palestras e a abertura a perguntas dos alunos e professores que estavam na plateia, vários questionamentos surgiram, mas os mais relevantes revelaram justamente esta preocupação: Porque as empresas não investem na contratação e na formação desse tipo de liderança já que ela é tão essencial? A maioria das respostas dadas pelos palestrantes é que as empresas não estão preparadas para isso e nem dispostas a investir nesse tipo de liderança. Um dos motivos seria o medo de perder o controle sobre a empresa e os colaboradores. Isto acontece muito com o departamento de Recursos Humanos, que tem as suas mãos atadas por gestores descomprometidos com o crescimento das pessoas e que tratam o RH apenas como um recurso burocrático para cuidar das necessidades legais dos seus empresários. Os profissionais de Recursos Humanos necessitam investir tempo e paciência até conseguirem mudar essa cultura. Enquanto ela não muda, empresa e colaboradores vão sendo prejudicados.

Transformar uma cultura é relativamente difícil, acima de tudo uma cultura organizacional, onde diversas culturas se encontram e trabalham juntas. O Coaching e o Engagement constituem poderosas ferramentas a serem utilizadas para que o primeiro passo seja dado. Diante do desânimo e do descrédito de grande parte dos alunos que assistiram às palestras, a palavra foi de esperança. É possível mudar a partir do momento que começamos a mudar a nós mesmos. Pequenas ações praticadas a cada dia podem representar uma ação imensa no final de um longo período de tempo. Uma das palestrantes que compunham o painel relatou a cerca de uma empresa de saúde onde trabalhara, que durante muito tempo permaneceu indiferente ao tratamento humanístico na empresa. Após três anos de investidas e incentivos, ela pode finalmente abraçar a causa, ganhando prêmios importantes por isso. O importante é NUNCA DESISTIR.

Conclusão

            Concluo estas minhas impressões com a seguinte afirmação: as organizações que desejam crescer nos padrões do mundo atual precisam investir em uma transformadora GESTÃO COM PESSOAS. Está mais do que claro que a compreensão de que as pessoas são a alma da organização veio para ficar e não pode ser relegada apenas a um discurso demagógico com o fim de impressionar os colaboradores e as mídias. A empresa que não permite a participação ativa dos seus colaboradores nas suas principais decisões, que não investe no seu bem-estar, que não promove o seu crescimento pessoal e profissional, que não valoriza por meio de elogios e recompensas o seu trabalho, que não se envolve socialmente com ele e com a sua família, está prestando um grande desserviço a si mesma. O que é uma organização sem as pessoas que a compõem? Que resultados ela pode obter através de pessoas que jamais são motivadas ou estimuladas? Que valor ela terá se não reconhecer o valor intrínseco daqueles que batalham por ela em suas frentes de trabalho? Mais que funcionários ou até mesmo colaboradores, os gestores devem cultivar parceiros.

            Entretanto, não podemos culpar apenas um dos lados da história. Aqueles que exercem cargos de liderança também possuem uma grande parcela de responsabilidade no sucesso ou no fracasso deste empreendimento. Liderança é muito mais que um cargo a ser ocupado ou uma função a ser exercida numa empresa. Se os gestores carecem de uma visão transformadora naquilo que diz respeito ao trato com as pessoas, os líderes também devem repensar o seu papel. Partindo da necessidade constante de aprendizado e treinamento, os líderes precisam apostar cada dia mais num novo modelo de liderança: a liderança servidora. Como falar de Coaching e Engagement sem estar ao lado daqueles que pretendemos liderar, sem enxergar e suprir as suas necessidades no tocando àquilo que eles necessitam para realizarem bem o seu trabalho? O líder deve servir e servir de modelo; ele precisa estar disposto a se submeter para adquirir submissão; ele precisa dar muito mais que receber. Este é o líder que motiva, que atrai seguidores e que está pronto para vencer com a empresa e pela empresa, sempre ao lado da sua equipe, dos seus parceiros.

            Por fim, é preciso falar também da responsabilidade dos próprios colaboradores. Falar de uma gestão transformadora e de uma liderança revolucionária não causa efeito algum se os parceiros da empresa não se engajarem também. Existe aquilo que o gestor pode fazer para estimular seus colaboradores e ajudá-los a crescer, mas existem ações que cabem apenas aos colaboradores. Existe uma máxima que diz que ninguém motiva ninguém. Tudo aquilo que foi aprendido durante a III SEMARH não produz qualquer efeito em pessoas desmotivadas, que não se importam em dar o melhor de si, que não querem se comprometer com nada e que se contentam em apenas receber seu salário no final do mês. Essa é uma cultura que também precisa ser mudada. Os trabalhadores em geral precisam aprender o valor do conhecimento, a necessidade de desenvolver suas habilidades e talentos e criar novas competências.  Este é um processo muitas vezes demorado e trabalhoso, mas se um gestor pode mudar a sua mentalidade e passar a fazer a coisa certa, o trabalhador também pode. Uma coisa é certa: uma transformação verdadeira só pode ocorrer de maneira integral, jamais em partes.

Mizael de Souza Xavier

Parnamirim, 27 e 28 de maio de 2012.